坐而论道，不如起而行之！
看视频，中国管理者分享的精益体系变革案例，值得学习！
学习之后需要立即行动......
我们会陆续邀请几家经历变革并取得显著效果的民营企业来分享变革成果，
希望能给到迷茫中的中国企业家一些启发。
这一次，有请创业板上市公司通合科技
参与到这次变革中的各级管理者，
分享自己的体会，企业的改变，请看下面的视频
通合科技企业在变革中获得的价值还有很重要的几项，
1、管理团队成长，企业原有的生产物流领域的中高层全是没有显赫背景的年轻人，他们参与到这次变革中来，通过全力以赴的与理恩咨询团队配合，多思考、勤行动，从中获得了很多、也贡献了很多，这些年轻人已成为企业进一步成长的中坚力量。
2、员工稳定，一线工人流动率降低到个位数，生产物流顺畅，停产、加班等不规律作业大幅度减少，对一线员工的培训频繁开展，团队的稳定性得以进一步提高，而稳定的团队进一步对品质、作业协同及持续革新都会带来促进作用。
3、效率提高，收入增长的同时，一线员工人数从2016年初的400多人减少到2016年底的280人。作业效率、停顿等待减少、部分自动化设备的应用，共同作用于上述目标。
还有很多改善效果，都超出了咨询项目启动时的目标：缩短制造周期、压缩在制品库存。只是顺便得到的改变。
如果通合科技案例对您和中国制造有价值，请大力转发，谢谢！
看过案例的企业家们提出了几个共性问题:
每家企业都希望变得更强以生存下来，怎样转型升级？路数很多......
企业家们被精益生产、6西格玛、阿米巴、工业4.0、以人为本、敬天爱人各种理论冲击得更加迷茫......
试了很多方法，似乎都没什么效果，
理论错了吗？
西方、日本理论不适合中国国情吗?
中国员工执行力不行吗？
自己的管理团队能力不行吗？
从外企挖人行不行？
本期选几个问题，稍加剖析，大家有什么其他问题也可以留言，后续集中解答
1、缩短周期、降低库存是不是制造企业必须追求的？
企业终究需要在创新或成本领先两大战略方向上选择其一，绝大多数身处较传统行业的企业只能在降低成本方向上持续努力。
原材料、员工工资是不以企业意志为转移的，企业可控制，并且与国际先进企业差距巨大的是大量库存带来的成本增加。
库存，一方面需占用企业的库房或作业现场，将继续耗费至少库存金额2%以上的费用，同时还需要包装物、覆盖物、叉车、灯光、照明、管理人员等费用，如果涉及贷款，还会产生财务费用和贷款利息，提前生产存储一定会有损毁成本、过时成本等发生，合计下来，库存账面金额的25%～35%是因库存而形成的企业当年的利润损失。虽然各个行业的具体比例不同（手机、服装行业的过时损失会高得多），大家留意下上市公司的存货周转次数，就会发现，中国制造企业存在大幅度降低库存、降低成本的空间。
举个栗子，两家年销售收入都是1个亿的建在中国的汽车零部件生产企业库存水平差距巨大，成本会差多少？
一家F工厂为丰田供应商，年存货周转50次、年资金周转也是50次（丰田与供应商战略合作，不压供应商资金，并坚信供应商成本低、整车成本才会低，坚持认真辅导供应商），一家G工厂为国内整车厂的供应商，存货接近3个月，应收账款3个月，年存货周转4次，年资金周转2次（国内车企坚信压供应商的钱、自己才快乐，坚持严肃考核供应商），不考虑材料、人工、设备的差异，仅计算存货资金带来的成本差异：
G工厂比F工厂存货多出2300万，按当年30%利润损失计算得690万；
G工厂比F工厂多出应收资金2500万，按当年15%（贷款费率+投资收益损失）利润损失计算得375万；
两者合计是可怕的1065万，G工厂3%利润时，F工厂13%利润，当F工厂决定以8%利润销售时，G工厂将亏损2%，日子没法过啊......
这就是丰田9个点利润、大众3个点、美国通用+福特+克莱斯勒利润之和仅为丰田零头、中国汽车企业利润微薄、品质提升缓慢（整车的品质由零部件决定，零部件企业普遍利润更微薄，而无力改进）的根本原因。
这一对比差距普遍存在于汽车、机械、电器电子、家具、服装鞋帽、化妆品、食品等各个行业， 中国制造企业在存货资金周转方面，普遍弱于国际竞争对手。
师夷长技以制夷，中国制造还需努力！
当然，消减库存的努力，不会因为引入库存软件或加大对仓库管理者的考核力度而取得什么效果，因为库存是整个计划、生产、物流、供应体系的不协同带来的增加，库存高的根源不在库存管理，在整个生产供应体系的管理水平。
因此，构建精益体系+MES数字化排产、控制和可视化是真正的捷径。
2、我们与案例企业行业不同，也有制造周期缩短的空间吗？
10几年咨询的实践告诉我们，
大型定制桁架机器人的制造周期可以从50天缩短到20天左右；
工程机械的制造周期可以从30天缩短到5-7天（机型不同）；
汽车零部件企业制造周期可以从10-20天缩短到2-3天；
服装生产的制造周期可以从20天缩短到2-5天；
鞋类的制造周期可以从15天缩短到2-3天；
实木家具的制造周期可以从40天缩短到15天；
板式家具的制造周期可以从15天缩短到2-3天；
布艺软包家具的制造周期可以从15天缩短到3-4天；
窗铰链等五金加工装配行业的制造周期可以从30天缩短到4-5天；
食品企业制造周期可以从10-20天缩短到2-3天；
化妆品企业制造周期可以从10-20天缩短到3-4天；
......
建议企业自行做个测算，平均制造周期与企业单件产品在设备上加工的周期对比下，是否您的企业制造周期比工艺周期长了很多倍？
对于那些面向终端消费者的产品，极短的制造周期不仅大幅度降低库存成本，更会成为企业竞争的爆发力，你将有机会成为你行业的ZARA，完全有机会去颠覆那些没有改变、不思进取的平庸对手们。
3、咨询似乎很贵，从外企挖位高管是不是可以实现变革？
外企的变革起步于1911年泰勒的科学管理，到50年代工业工程兴起又有进步，80年代，受到丰田的刺激，再次激发一轮改变，现任的外企管理者基本上继承了原有的已优化过的架构和流程，对于如何让处于旧时代的中国民营企业变革成现代模式，多数没有实践经验。
对于大型知名外企的高管，成长中的年销售收入几个亿的民营企业显得水池过浅，并不是他们的彼岸。
通常，规模有限的民营企业仅能挖到知名外企的部门经理或某岗位主管，民营企业规模虽小，但五脏俱全，外企部门级主管多数并不具备整体管理和变革的体系知识，能力上也很难驾驭整个生产物流供应的组织和流程优化。
某企业在引入理恩咨询的前1年曾挖过某知名外企管理者，该高管将企业一线员工增加了1倍多，仍然无法准时交货，迫于压力离职。而后期的精益体系变革全部由咨询顾问与企业原有的年轻成员共同完成，这一变革过程，即帮助也帮助企业选拔了人才、锻炼了人才，并指导企业构建了持续改善的机制，企业内部团队已开始帮助企业持续改善。
结合中国制造的管理实际，提出适合企业的生产供应体系的优化管理设计、辅导企业原有管理团队能按新的模式运转起来，并借助ERP+MES等信息化手段加以精准固化，是可以顺利帮助中国企业走上精益之路的。
选择下，看看您所在企业的制造周期是否有压缩空间？
不要再围绕5S打转了，更不要被搞笑的6S、7S、21S继续误导、在车间里甚至办公室里持续的打扫卫生、美化环境。在错误的组织流程体系下，那些所谓的基础工作，真的只有局部的微小效果，执行再偏差些（领导来检查或下班了大家5S下——等于打扫卫生），反而起到负作用。
关心下企业的变革是否真的在为缩短周期、降低库存、降低成本、提高效率而努力？