2015-08-26 包政 管理智慧
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導讀
目前新聞經常熱炒工業4.0，不少企業甚至連工業4.0的本質是什麼都沒弄清楚，就大打工業4.0牌。在感受其極度熱情之餘，讓人難免懷疑其中的泡沫。正如包政教授所言，無論是互聯網，還是工業4.0，回到中國的現實，其實是一回事，是一件事情，這就是互聯網條件下的工業智慧化。那麼在可資利用的現狀下，中國企業實現工業4.0的路徑到底是什麼？一起來看看包政教授的最新解讀。
文/包政
眼下工業4.0成為熱門的話題，據說還有這樣的專業研究所，專門從事工業4.0的研究。這個錢可能花瞎了，還不如拿這錢去研究工業機器人呢！
在這背後，存在著一個中國人的企圖心，在工業領域趕超世界，成為工業強國乃至老大。我想說的是，這是一個命題嗎？這是一個有意義的命題嗎？
當有人在說這些事、想這些事的時候，我希望大家先看看英國非主流經濟學家舒馬赫，在30多年前寫的那本書《小的是美好的》。看完這本書你就會變得冷靜了，面對工業4.0的話題，就不會那樣亢奮或焦慮了。
彎道超車只會車毀人亡
中華民族在沒有工業化之前，已經存在了幾千年。改革開放之後，我們與狼共舞了30多年，有目共睹的現實是，有人的地方就有中國人，三人行必有中國人。中華民族的生存競爭能力，根植於千年傳承的文化。與此相比，技術乃至工業層面上的事情，只是細枝末節。
工業4.0只是手段，我們不能在手段上設立企圖心，我們應該在目的上設立企圖心，這就是為中華民族謀求福祉。否則就是本末倒置。
只要我們在改革開放上，保持足夠的溫度和力度，只要我們保持為中國人民謀幸福的企圖心，工業4.0是遲早的事。如果我們全社會都能達成共識，謀求中華民族的幸福，那麼工業4.0早點晚點又何妨？
與擔憂者的性情相反，有人則把工業4.0看作是機會，看作是趕超世界的機會。這種觀點只有一些學者才想得出來，現實中的實業家是不敢這樣想的。現實是具體的，工業領域中“人、機、料、法和系統”，無論哪個層面都表明，我們還在工業2.0的水準上。實踐中的企業一定會想，在這種情況下，如何跨過工業3.0，直接進入工業4.0？
稍微接點地氣的學者就會說，達不到工業4.0，那我們就做工業3.5吧。
有良知的學者羅賓斯曾經說過，企業及其管理學領域到底犯了什麼毛病？名詞、概念、說法年年翻新，使那些沒有定力的企業，在趕時髦中疲於奔命。
在各種時髦的說法中，最聳人聽聞的觀點，莫過於“彎道超車”。
發明這個觀點的人會開車嗎？彎道超車的事情只可能發生在賽場。在複雜多變的現實道路上，遇到彎道只能減速，一看二慢三通過，否則車毀人亡。
即便想在賽道上彎道超車，車輛性能不行，駕駛技巧不行，也白搭，除非對手更不行。
按照那些大V、大咖描述的工業4.0概念化的藍圖來看，與中國現實的工業技術基礎差距很大。
竹竿打月亮，差的不是一點
在競爭性行業，至今沒有很好的產業組織方式，無法在短期內用互聯網的方式，把相關企業連接起來，更不要談集成化和智慧化，從原輔料到零配件到產成品生產。或者從需求到研發到製造，構建起一個互聯網化的產業生態鏈。
現實的情況是，很多龍頭企業或商界領袖企業，根本不知道什麼叫“產業組織方式”。甚至連自己的企業都沒有組織好。說得誇張一點，這些企業往往是一老闆，帶著一群助手在那做買賣。
很少有這樣的龍頭企業或商界領袖企業，會出來扮演產業鏈的組織者角色，像日本豐田公司那樣，認認真真地把供應鏈組織起來，形成一體化的關係體系。包括持續的幫助和扶持供應鏈廠家，並與他們共用產業價值鏈的長期價值和短期利益。
相反，更多的是用自己在產業價值鏈中的談判地位，包括品牌的影響力和靠近消費者的相對位置，倒逼供應鏈，擠壓他們的利潤空間，拖欠他們的貨款，強迫他們短期內擴大產能並不予以訂單承諾等等。
當市場出現疲軟，或降價促銷的競爭壓力太大時，這些龍頭企業就開始跨界操作。幾年以後，它們已經成為不相關多元化的企業。它們的戰略通常是，以房地產為龍頭，以商貿和證券為支柱，在商言商，全面發展，爭奪陽光下的利潤。
工業4.0意味著要把一個個企業連接起來，要有真正意義上的產業組織者，用互聯網的手段把供應鏈上的相關企業連接起來，想想就知道這裡面的差距有多大了。
如果我們再往細節上看，那困難就更大了。凡是瞭解中國現狀的人都知道，在這些行當的供應鏈上，集聚了一批素質與裝備參差不齊的中小企業，有的甚至是手工業作坊性質的工廠，難以對它們進行有效的組織，形成供求一體化的關係體系。我想，不會有哪家龍頭企業願意去整合它們，把它們組織起來的，包括在實體層面上，把它們集成起來。
其中絕大多數供應鏈企業，離自動化或資訊化差得太遠。用農民的話說，好比竹竿打月亮，差的不是一點。
據說供應鏈管理是一件非常複雜的事情。就拿飲料或服裝這類供應鏈很簡單的企業來說，要把供應鏈管起來，沒有3年5年根本做不到。
何況現在要用互聯網的方式，把這些企業及其作業流程中的各個環節連接起來。想想就知道了，這有多難。
數位化生存
連接不是目的，連接只是工業4.0的一個基礎條件。產業鏈的組織者還必須把企業生態鏈各環節的資訊，傳到雲上去，加以大資料處理。至此，別說產業價值鏈的組織者，就連我們這些旁觀者，死的心都有。大家費了那麼大的勁，看不到其中的意義和價值。一句話，這樣做靠什麼掙錢？
有人會說，靠資本市場掙錢！因為這樣做在資本市場有概念，可以通過路演圈很多錢。這屬於資本家創富故事的範疇，你是懂的，不再贅言。實業家或企業家不能怎麼思考問題。當然有良知和良心的專家學者，更不能這樣思考問題。
事情必須回到開始的地方，回到工業4.0的前提的前提，這就是有關數位化生存的大資料和雲計算的建立。
沒有這個前提的前提，就不可能產生產業價值鏈或產業生態鏈的組織者。
換言之，組織者就沒有外在影響力和支配力以及內在的衝動和方向感，去選擇和整合供應鏈的企業，構建供求一體化的關係體系，共同為數位化生存的特定人群做貢獻。
離開了這個前提的前提，離開了數位化生存的人群及其生活方式的需求，工業4.0只有提高效率的意義，只有提高回應市場速度的價值。這與工業3.0強調的生產柔性，沒有本質的區別。
我讚賞專家學這樣的姿態，著重探索走向4.0的路徑，而把工業4.0的藍圖僅僅當作一種理念和方向。
無論是單個企業還是產業價值鏈，走向未來的戰略突破口，在需求鏈上，在數位化生存的人群中。
中國有五六億人口已經掛在移動互聯網上了，他們或多或少、或淺或深地在利用移動互聯網謀生、社交、娛樂和學習。這是一種龐大的資源，也是傳統產業轉型升級，乃至走向工業4.0可資利用的條件。
對中國企業界而言，當環境資源、礦產資源、土地資源和勞動力資源被嚴重透支的今天，這種基於移動互聯網的數位化生存人群的資源，必須加以充分的關注和有效的利用。這是中國企業得天獨厚的資源。這是老天爺賦予中國人的一種恩惠。如果我們看不到這一點，我們就會坐失千載難逢的機會。
所以有人會提出“互聯網思維”的概念，互聯網思維並非空穴來風。它提醒人們對互聯網的關注，對互聯網的機會和挑戰的關注。
供求一體化的社區體系
對於傳統企業而言，對那些想做工業4.0轉型的企業而言，千里之行始於腳下，把商務活動的觸角向需求鏈延伸，走進數位化生存人群中，構建起供求一體化的關係體系。
移動互聯網及其社交網路平臺，給了傳統企業千載難逢的機會，可以用很低的成本，構建起龐大的社交網路圈。這就是我們在小米實踐當中看到的景象。我們把這叫做社區。在社區基礎上形成的買賣關係，稱社區商務。
所謂社區，本質的規定性就是“共同體”。就像傳統社會中的自然村落一樣，彼此有著共同的生活理念、生活態度和生活方式，並且有著共同的行為規範，去協調人與人之間相互依存和相互作用的關係，維護著社區的穩定和發展。在小米的社區或共同體中存在著近一億人口。可謂小米共和國。
傳統企業要做的事情就是，利用互聯網手段，去尋找數位化生存的人群，並依靠自己的或整合到的協力廠商資源，包括知識、技術、人才、關係和條件，去引導和深化自然人群的數位化生存方式，推動他們向社區或共同體轉變。
在這個過程中傳統企業就應該像投資品牌一樣，投資無形資產一樣去構建社區。社區就是企業的資產，就是企業的信用基礎。社區就是企業可以加以累積和利用的資產。
企業一旦建立了社區並懂得如何去組織和深化社區關係，企業在產業價值鏈中就有了根基，企業就實現了“市場紮根”。企業就有機會像小米一樣，就社區成員共同認定的生活方式及其某個需求，展開深入持久的討論，形成系統解決方案，及其產品與服務的概念。
這就是所謂的C2B，消費者主權、消費者參與產品概念開發等等。
至此，社區就有了特定的商務內涵，形成了供求一體化的關係體系。這就是我們強調的所謂“企業社區商務方式”。
我們認為，無論是互聯網，還是工業4.0，回到中國的現實，其實是一回事，是一件事情，這就是互聯網條件下的工業智慧化。
對中國傳統企業來講，你的機會就在於能不能及時轉向“社區商務方式”，率先利用互聯網，去深化數位化生存人群的生活方式。（參閱包政著《行銷的本質》）
蒙牛和太原鋼廠的故事
講幾個故事，大家就清楚了，為什麼要從社區商務方式開始，從尋找數位化生存人群構建社區或共同體入手。
我們知道蒙牛的供應鏈是很完整的。遲至2005年，蒙牛已經構建了一條從牧場到零售門店的完整價值鏈。只是沒有構建消費者社區走進消費者生活方式。去過蒙牛生產基地的人都知道，它們的集成化、自動化和IT化程度非常高。據說利樂公司把全球樣板定點工廠移植到了蒙牛。可以說，它們的生產體系及其管理是世界一流的。因此蒙牛的環比增長，一度跑出了猛牛的速度。
後來發生了眾所周知的事件，這就是三聚氰胺。蒙牛的事業及其品牌幾乎毀於一旦。其根本的原因，就是競爭性市場劣品驅逐良品，倒逼供應鏈。加上資本所有者，作為一個特殊的利益群體，在企業決策中的地位和作用加劇了事件的惡化程度。這事你懂的，不再贅言。
當時的蒙牛，根本沒有條件和機會，跨越降價促銷的惡性競爭。現在作為傳統大叔的蒙牛，完全可以利用互聯網的手段，走進消費者的生活方式去構建社區，構建供求一體化管理體系，謀求市場的紮根。
再講一個故事。早在上個世紀，太原鋼廠就建成了一流的生產體系，從煉焦、煉鐵到軋鋼，一體化運作。很多原輔料從基地或礦區，通過封閉的管道，直接輸送到生產現場。IT化、自動化和集成化程度很高，堪稱世界一流。怎麼說都應該達到了工業3.0的水準。
並且，該企業有一流的科學家級的工程師，在他們的研究所裡，集聚了一批世界頂尖級的不銹鋼研究專家和學者，是國家定點研究機構。從理論上說，他們可以研發和生產出世界一流的不銹鋼，年實際產銷量達400萬噸。
這樣的企業走向未來的關鍵，不是工業機器人及其生產加工過程的智慧化程度，不是供應鏈的集成化程度或網路化程度。而是如何拓展不銹鋼的應用領域和程度，充分發揮不銹鋼研發和生產技術基礎的效能，最終使國民分享到工業領域進步的恩惠。
一個顯而易見的事實是，國民並不能從日常生活中，從他們使用的不銹鋼炊具、刀具和餐具中，感受到這樣優質企業的存在。國民們還不得花很多錢，去買德國或日本的不銹鋼製品，為什麼？
其中根本的原因，就是這類企業不能有效地走進顧客的價值鏈，構建供求一體化的關係體系，不能沿著BtoB1、B2、B3……直至C的路徑，把商務活動的觸角，延伸到消費者，最終謀求到市場紮根。
具體的方式方法是，組建一個一個的“行銷員+工程師”的團隊，從技術服務、技術諮詢和技術合作入手，走進直接用戶的價值鏈，與直接用戶共同去研究市場，開發適銷對路的新產品。
現如今，中國已經進入了移動互聯網的時代，完全可以和客戶一起，利用移動互聯網去構建消費者社區，完全可以像小米公司一樣，圍繞著消費者生活方式，討論不銹鋼應用的方案及其產品概念。
只要構建起與客戶企業（B），以及消費者社區（C）的供求一體化關係體系，就可以協同客戶企業，扮演產業價值鏈的組織者角色，就可以把經銷商提及零售門店整合起來，甚至可以把供應鏈的協力廠商技術，產品和資源整合起來，共同為消費者社區做貢獻，不斷豐富他們的生活方式，改善他們的生活品質與生活體驗。從根本上扭轉降價促銷、劣品驅逐良品的惡性競爭格局。
按照錢德勒《看得見的手》的思想，真正意義上的大企業，必須把商務活動的觸角延伸到消費領域，必須用看得見的手，把產業相關者組織起來，形成供求一體化的關係體系，包括分銷商與零售商。
至此，就可以用互聯網的方式，把各方相互依存和相互作用的企業連接起來，形成產業生態鏈網路。
這種生態鏈的網路，才真正體現互聯網時代的價值，即把社會的存量資產、資源、技術、人才、條件和關係調動起來，直接為社區消費者的生活方式做貢獻，這就是所謂的共用經濟。
回到我們在講的故事上來，如果太原鋼廠與客戶企業能夠像小米一樣構建起一個規模化的社區，就可以從容地打造供應鏈生態圈。
以炊具、刀具和餐具為例，消費者真正需要的是“真善美”的東西，使生活充滿美感體驗。需要的是經久耐用，甚至可以代際傳承的東西，使每次使用的成本變得低廉。
隨著消費者社區關係的深化，各類專業人士就會積聚到社區中來，參與到產品概念開發出來。一旦形成共識，形成規模化的需求。就能反向組織供應鏈，進行定向開發與生產，包括不銹鋼的成分、性能、強度、色澤、幅寬、厚度和數量等等。同時把生產線延長出來，直接把型材變成坯料。這可以大大節約能耗和成本，包括運輸成本，並可以分類回收邊角餘料。
同時把分銷商或零售商，改造為物流商，共用供求一體化的利益和長期價值。
有了產業生態鏈的組織者，有了穩定發展的消費者社區，有了一體化的供應鏈關係及其市場根基，才能一順百順，才能贏得時間和空間，導入各種有關互聯網和工業4.0的概念。
是為工業4.0的路徑，舍此別無他途。
注：本文為包子堂會員8月25日熱點學習文章《工業4.0如何落地？——海爾工業4.0透視》（詳見本期管理智慧文章第二條）的獨家點評。
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