2016財年，全球盈利能力最強的電商巨頭阿里巴巴3.6萬多名員工，創造利潤427億人民幣，人均117萬人民幣。而7-Eleven日本公司8000多名員工，人均創造利潤約116萬人民幣，堪與阿里巴巴比肩。在零售業利潤整體走低的大環境下，7-Eleven為什麼能創造如此之高的人效?
在日本經濟面臨最嚴重的衰退中，7-Eleven日本公司為什麼能保持連續41年的增長勢頭？為什麼人效能與吸金力一流的阿里比肩？富基融通董事長顏豔春在聯商網上發表了《從利益共同體到命運共同體 7-Eleven人效比肩阿里背後》的萬字長文，對7-Eleven的經營模式進行了報導。對於7-Eleven高人效的核心，乾淨麼創始人劉鵬給出的總結簡明扼要：
平效高： 面積小、位置好
人效高： 人員少、成本少
支撐強： 強大的供應鏈、密集的銷售網
他認為，這幾年所謂的互聯網的優勢在7-Eleven的便利店模式中體現得淋漓盡致。
1
極致體驗模式
產品：顧客需要什麼產品，我賣什麼產品。
位置：顧客購物怎麼便利，我就怎麼佈局。
在零售業有一種說法：“世界只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。
之所以這樣說，是因為它堅持滿足顧客需要。
7-Eleven便利店的前身是成立於1927年的美國南大陸制冰公司，每天營業16個小時，從早上7點開門到晚上11點打烊，不僅銷售冰塊，也銷售牛奶、雞蛋、麵包等深受當地居民歡迎的日常生活用品，這是世界便利店的萌芽。
— 點評 —
7-Eleven創始人鈴木的經營哲學是“徹底站在顧客的立場上來思考和實踐”。“你為我著想” 不如 “站在我的立場”。
2
專業共用模式
提起共用經濟，我們都知道Uber、Airbnb等新興企業，其實最牛的共用經濟就是專業的人做專業的事之間的共用，這種模式的效率和效益遠遠高於閒置的資源做業餘的事的共用，而且體驗更好、更有保障。
7-Eleven日本公司，只聘用了8000多名全職員工，其餘人員全部都是加盟店、製造商和供應商的雇員。
7-Eleven基本沒有自己的直營商店，171家專用工廠沒有一個是自己的，150多座物流中心和配送車輛也不是自己的，但卻成為近百億人民幣利潤的零售企業。
整個共用經濟體的從業人員總數超過40萬人，其中在加盟店工作的超過30多萬人，服務於工廠、物流配送的人員10多萬人。共配系統打破了製造商和企業之間的高牆，並且跨越了商品品類的框架，組成了共同配送的體系。亞洲最大服裝零售商優衣庫線上的訂單，可以到日本大部分7-Eleven商店自提。
— 點評 —
共用是互聯網精神最本原的東西，資源的價值不在於擁有，而在於使用，只有使用才能體現資源的價值。
3
連鎖的最高目的：命運共同體
總部和加盟店因利益一致而走到一起，因命運共生而能全心全意。
7-Eleven給加盟店提供了五項賦能：包括商品開發賦能、經營賦能、IT賦能、物流賦能和金融賦能。
在7-Eleven中，有一群工作人員，他們每人負責7~8家門店，從事一線門店經營指導的顧問工作，那就是OFC(營運現場指導)，專注為這些小店主提高經營賦能。
7-Eleven與加盟店簽訂的合約中，有一個世界其他特許加盟連鎖店大多都沒有採取的 “對加盟店有最低保證” 的承諾條款。
7-Eleven加盟店日常營運所產生的電費的八成由總部承擔；7-Eleven加盟店的盒飯等鮮食商品的報廢損耗由總部承擔15%。
why？
以夜間照明為例，因為晚上的客人比較少，所以在深夜營業時間段減少照明來節省電費，這種做法看起來似乎行得通。但是，像這樣的店怎麼能讓顧客安心地走進去呢?
開放空調也是如此。包括7-Eleven在內的便利店門店有許多需要冷藏的商品，假如為了節省一點電費而降低此類商品的溫度管理水準，食品安全安全如何保障？
7-Eleven的模式並不拘泥於眼前利益，而是從長遠的利益，並沒有區分你我的利益，而是共同的利益。
— 點評 —
與之形成對比的是，國內的一些品牌，連而不鎖、鎖而不牢，大部分只是“連名”。
4
產品主義：乾淨、好吃是王道
7-Eleven的食品是銷量最大的，其最大的特點是新鮮、美味、乾淨，生產、配送和儲存都嚴格按照“時間”＋“溫度”來管理。
7-Eleven每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。
在各個區域設立的共同配送中心，7-Eleven會根據產品不同特性，將商品分為冷凍型(零下20攝氏度)，如霜淇淋；微冷型(5攝氏度)，如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型(20攝氏度)，如飯食、麵包等四個溫度段進行集約化管理。
— 點評 —
7-Eleven售賣的大部分食品：麵包，盒飯，霜淇淋，飲料，甚至還有100日元一杯的現磨咖啡，在好吃的同時，食品安全又有充足的保障。
5
快速反覆運算、低成本試錯
7-Eleven總部推薦的商品SKU總數大約4800種，單店銷售約2900個，每週新品上架100種，商品年換手率約70%。2016財年，7-Eleven日本公司庫存周轉天數只有10.1天，一年周轉36次，比美國最好的亞馬遜還要快。
“假設、實踐、驗證”是7-11快速反覆運算的經驗根基。冬天北海道地區的7-11店準備了大量空間販賣霜淇淋，當地生意人紛紛嘲笑說:“誰會大冬天裡吃霜淇淋呀!”但是，鈴木說：“家裡暖氣開得很足，如果能吃上霜淇淋，客人應該會很開心吧!”
— 點評 —
產品反覆運算、周轉如此之快，背後是一套低成本持續優化的的理念和體制在支撐。很多企業要麼喜歡墨守成規、要麼喜歡大刀闊斧的改變，抗風險能力怎麼會高？
6
用新人做新事
2013年，迎來了7-11四十周年慶。鈴木提出走向第二階段“又近又方便”的新主張，並以此作為主要理念開始徹底轉換攻勢，朝著創造新客源的方向努力。
為此，7-11組建了由毫無經營經驗的新人成立的第二商品部，包含主管在內，總共由5人組成。這5人中還有兩位是2011年春季才進入公司的新人，而曾在商品部門或銷售部門工作過的，也就是有業務經驗的專家邊一個都沒有。
— 點評 —
鈴木說，“要做新的事情，最好由毫無經驗的新人來做”，只有新人沒有天花板，無知者無畏，敢沖敢想敢幹。
7
資訊化的大資料
掌握市場訊息的人將控制整個產業，7-Eleven是一家商店，更是一家大資料公司。7-Eleven不斷進行資訊系統的升級及更新。
如今，最新的第六版的投資高達30億人民幣。為了進一步提高各家門店的日常經營水準，除原來的商品庫存資料、POS資料、缺貨資料、報廢資料，在第六版系統中，7-Eleven開始為各家加盟門店訂貨提供三項資料，以作為協助成立假設的參考，分別是立地資料、設施資料和長期資料。
立地數據：是指調查各門店周邊(半徑350米，徒步5分鐘以內的)的家庭數；如果有商戶的話，就調查其員工人數。
設施資料：主要瞭解自家門店周邊是否有學校或醫院之類的設施，這對於日常訂貨作業的假設設定都能提供一定的幫助。
長期資料：根據過去的資料呈現出有關趨勢及動向的資料，這項資料在OFC為各加盟店提供建議時，效果尤為顯著。
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資訊將左右企業的存亡。如果不掌握資訊，很多資源就會成為無用之物。很多大資料處理公司只能叫多資料，大資料的兩個關鍵：資料獲取的精准、資料處理的科學。我們的大資料之路要依託於實際需求。
文章轉載自餐飲老闆內參（微信號cylbnc）