績效管理、職位分析和薪酬管理三者是緊密聯繫的，而且，必須將三者緊密聯繫起來，績效管理才會發揮作用。其中，職位分析是績效管理的前提和基礎，在做績效管理體系設計之前，企業必須先做職位分析，確定職位說明書，確保員工的職位說明書與企業當前的實際相適應。
職位說明書是績效計畫的基礎性檔，員工的績效目標就是基於職位說明書對企業的戰略進行分解得到，所以，一個好的績效管理體系設計離不開職位說明書。同時職位分析產生的成果——職位說明書是進行職位價值評估的基礎，職位價值評估是對職位價值評估確定職位工資等級的過程，也是薪酬設計的基礎。
當然，績效管理和薪酬的聯繫就更明顯了，績效管理中績效考核的結果用於決定員工的績效工資。所以，這三者之間是緊密聯繫互相依賴的，其中，績效管理作為核心，把三者串聯起來，形成不可分割的有機整體。
本文就來談談這三者之間的關係。
績效管理、職位說明書和薪酬這三個詞曾經是HR經理的珍愛，一度被HR經理們視為發現，讓HR經理激動不已，不時拿出來秀一下，以顯示其專業化。但很快HR經理就發現，其實事情並不像想像的那麼簡單，因為他們不但沒有從中收穫快樂，體驗成功，反而感受到了挫折和失敗。
這之間巨大的反差讓HR經理們彷徨起來，害怕起來，於是他們提出了“怎麼辦”這個問題，於是，他們開始追逐諮詢界，追逐業界專家，希望找到答案。
的確，這三個方面其中的任何一個方面都夠HR經理研究一陣子忙碌一陣子的，畢竟，對大多人來說，它們都是新事物，而且涉及的面比都較廣泛，牽涉的問題比較敏感，從制定方案到組織實施都會遇到相當大的困難和阻力。
績效管理、職位說明書、薪酬固然難做，但我們仍然可以有所作為，畢竟我們需要這些東西來充實並改善我們的人力資源管理。
所以，困惑的同時，HR經理們不要停止探索的腳步，而是要靜下心來，重新審視它們，冷靜思考，沉著應對，從紛繁複雜的混亂中理清頭緒，找出其間的聯繫，然後下大力氣去把它們做好，
下面，就來分析一下這三者的聯繫，探討一下其實務操作的可行性。
一、 三者之間的邏輯順序
從三者的邏輯關係上看，其順序依次為職位說明書、績效管理和薪酬。
職位說明書是績效管理的基礎，如果把績效管理比做一座大樓的話，那職位說明書就是這座大樓的基石，承載著大樓的壓力，支持著大樓挺立不倒，而薪酬則是付給這座大樓的建設者——員工的回報，基本上就是這樣一個邏輯順序，這不難理解。
二、 職位說明書與績效管理
職位說明書與績效管理的聯繫主要有以下幾個方面：
1、作為經理和員工之間的工作協議，約束員工的行為，規範經理管理尺度，最大程度地調動員工的積極性，消除推委、扯皮之類的不良現象。
2、幫助經理在績效管理中明確員工的職位內容、確保責權利相匹配；
3、為經理和員工在共同制定績效目標的時候提供資訊來源，確定關鍵績效領域和關鍵績效指標（KPI）；
4、作為主要依據之一，幫助經理在績效管理過程中對員工的業績進行輔導，使員工不斷獲得實現績效目標的便利，提升業績水準；
5、作為重要資料，為經理評價員工提供資訊，以説明經理做出更加公正的判斷；
三、 薪酬與績效管理
無疑，如何建立績效管理與薪酬之間的聯繫是其難點和關鍵所在。很多人失敗了，也正是因為這個問題，他們沒有能在這兩者之間建立有效的聯繫，要麼乾脆直接脫鉤，要麼模糊不清，最終落於失敗。
其實，在這個問題上，我們往往陷入了一個誤區，這個誤區就是我們一直天真的認為我們能像做“1+1=2”數學題那樣準確地確定每個員工的漲薪幅度，既要絕對的準確，又要體現差別，拉開距離，但實際上，我們並沒有做到。在這裡，顯然1+1≠2，要麼大於2，要麼小於2，你不可能做到讓每一個員工的薪酬都與績效嚴絲合縫地一點不差，實踐也證明，這完全行不通，這裡存在一個適當的問題。
那麼，我們怎麼做，才能既體現公平，又讓每個員工的薪酬得到合理的體現呢？
這裡，分蛋糕的故事可供我們借鑒：甲乙兩個人在分一塊蛋糕，甲拿起刀剛要動手切，乙著急地叮囑甲，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”。甲聽乙這樣說，就生氣了，把刀交給了乙，讓乙切。當乙正要切的時候，甲重複乙剛才說過的話，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”。這一來，乙也不敢切了，於是兩個人就為此爭吵起來。
但爭吵了半天都沒有結果，最後兩個人就到智者那裡尋求幫助。智者聽明白了來意之後說，“這好辦，你倆先做一個約定，約定好一個切，一個人選，切蛋糕的人不能選，選蛋糕的人不切，這樣你們就不會覺得不公平了”，此法果然靈驗，甲乙各自拿著切好的蛋糕高興地告別了智者。
讀完這個故事，你認為他們切的蛋糕最終能保證絕對的公平嗎？顯然不會，但，為什麼最終兩塊蛋糕都被“高興”地接受了，而且兩個人都很滿意呢？
很簡單，使事情出現轉機的正是智者關於“約定”的建議，是規則起了關鍵作用。
那麼，我們是不是也可以借鑒一下智者的建議，把“約定”引進薪酬管理，制定相應的規則，用規則搭建績效管理和薪酬之間的橋樑？
為有效構建績效管理和薪酬之間的聯繫，我們應把年終漲薪的幅度在管理制度裡做一個明確的規定，比如，績效評價結果分為A、B、C、D、E五個等級，其中，考核等級為A的員工占員工總人數的10%，年終漲薪幅度為15%，考核等級為B的員工占員工總人數的60%，年終漲薪幅度為10%，考核等級為C的員工占員工總人數的10%，年終漲薪幅度為7.5%，考核等級為D的員工占員工總人數的10%，年終漲薪幅度為5%，考核等級為E的員工占員工總人數的10%，年終漲薪幅度為0。
這樣，我們就在績效管理和薪酬之間架起了一座橋樑，接下來要做的就是鼓勵並幫助員工在工作當中不斷追求進步，爭取進入更高一等級，獲得更高的加薪。而且，我們相信，有了這樣一個規則，員工也一定會更加努力，以爭取獲得更好的評價和更高的加薪。
四、 職位說明書與薪酬
前面我們談的是員工的績效工資，但員工的工資結構並不僅僅是績效工資這一部分，它應該還有職位工資這一部分，而職位工資的獲得就涉及到了職位說明書，我們就應該在職位說明書與薪酬之間也建立起一定的聯繫。在職位工資這一部分，起決定作用的是職位的價值，就是某一職位在職位簇中的地位。為對職位的價值進行有效判斷，謀求薪酬的內部公平，職位評價工作應該及時提上議事日程，對職位的價值進行科學評價，以獲取各個職位的相對準確的價值，確定員工基薪。
五、績效管理與獎勵
另外，在員工的薪酬結構中通常還有獎勵這一部分，年終的漲薪是全部員工普遍享受的待遇，但作為獎勵，就不一定每個員工都享受，這要視員工的表現而定。關於這一點，和年終漲薪一樣，也要在制度裡制定相關的規則，通過員工的績效考核進行確認，使企業獎優懲劣的承諾得到切實的體現。
相信，憑藉實踐中的不斷思考、總結和提高，HR經理能不斷理清思路，理順關係，排除障礙，獲得成功。