摩托羅拉把“績效管理是一個分三步走的對話過程”作為一個根本準則，績效管理實施的每一步都要遵循這個準則，從對話績效目標到對話績效輔導到對話績效評估，對話是貫穿始終的關鍵字。
根據這一原則，筆者結合自己的工作體會，把績效管理的過程歸納為“3+1”對話的模式，其中的3為三步走的對話過程，即：對話績效目標+對話績效輔導+對話績效評估，其中的1為“記錄員工的績效，建立業績檔案”，這是過程的控制，三步走的對話加一個過程的控制基本上涵蓋了績效管理的全過程。
其實，“3+1”對話模式並不是什麼新的模式，也不是什麼高深的理論，筆者只是想通過這種方式説明讀者更好地理解績效管理的流程，用更形象的方式概括了績效管理的流程，希望能引發您的思考並幫助您更好地實踐和傳達績效管理理念。
績效管理就像是一個怪圈，一方面被描繪成管理者的聖經，被熱情地提倡和宣揚，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。直到現在，我國企業的績效管理都還沒有跳出這個怪圈，仍舊徘徊其中。
那麼，績效管理的核心問題出在哪裡？其根本的解決之道又在何處？本文將就此問題進行探討，希望能找到一條最接近“羅馬”的道路，幫助管理者快速地到達“羅馬”，攫取績效管理這座聖杯！
一、核心問題在哪裡?
業界普遍共識的觀點認為績效管理的癥結在於缺乏有效的溝通，大家在績效管理這個工作上喜歡走過場，搞形式主義，做表面文章，這是績效管理得不到有效執行的癥結所在。
熟悉績效管理的人都知道，績效溝通是個難題，經理和員工都比較回避這一過程。對經理來說，這一過程簡直就是危情時刻，痛苦的回憶，沒有人願意把績效考核的結果擺到桌面上來討論，因為這會給他們帶來麻煩，使他們站到員工的對立面。
據說績效考核在美國剛剛興起的時候，最令管理者頭疼的問題就是與員工溝通績效考核的結果。
所謂上有政策，下有對策，當管理者被強制要求做績效溝通時，當績效回饋被當作一項工作任務時，他們採取的做法是在員工離開座位不在辦公室的時候，偷偷“溜”進員工的辦公室將績效考核表放在員工的辦公桌上，然後等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜”進去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人事部存檔，就算是完成了溝通的任務，就算是做了績效考核。
有的管理者為了不與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發生的爭吵，就趁自己與員工一起上洗手間的間隙，與員工隔著木板溝通績效考核的結果，他們把“辦公室”挪到了洗手間。
這也許是真實的故事，也許是有人杜撰的傳奇，亦或僅僅只是一個笑談。但它的確反映了管理者在面對績效考核時的心態，就是管理者面對績效考核的時候比較怵頭，比較不願意與員工溝通績效問題，總想方設法回避這個過程，總希望能夠一筆帶過，最好不要有這個程式，如果沒有績效考核最好。
這既是美國企業績效管理中存在的問題，也是中國企業目前績效管理中存在的最大的問題，是普遍存在的共性問題，是績效管理問題的核心所在。
二、問題的解決之道——對話
績效管理的思想告訴我們：它是一個完整的系統，擁有完備的流程，符合品質管制所提倡的P-D-C-A原則，可以不斷得到改善和發展，幫助企業提升管理水準，實現遠景規劃和戰略目標。
從績效管理的流程上看，績效溝通是串聯整個績效管理過程的重要環節，它貫穿於整個過程的始終，在其系統中的任何一個環節都發揮重要的作用，離開了溝通，經理任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的進程，降低績效管理體系效用的發揮。
也就是說，績效管理的整個過程都是在經理和員工的溝通與對話中完成的，可以說是績效溝通決定了績效管理的進程，決定了績效管理是朝好的方向還是不好的方向發展。沒有了溝通與對話，績效管理就不能稱其為績效管理，必將淪為“雞肋”的下場。
許多企業的績效管理從一開始就沒有溝通，普遍的做法是先做考核表，在某一時刻（一般在年底）人力資源部將考核表發給直線經理，直線經理按考核表的要求填表打分，然後人力資源部收歸存檔，然後是下一次考核，或者是半年，或者是一年。
由於模式或體制的原因，企業的績效管理多是經理對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇。也正因為如此，決定了直線經理不可能做好績效溝通。如果非做不可的話，至多也只是一個形式，蜻蜓點水式，要麼不切正題，要麼打馬虎眼，應付了事。
績效管理之所以落於這般境地，既有觀念的問題，也有方法的問題，我想更多的還是方法的問題。許多工作沒有做好並非經理和員工的錯誤，流程性東西的限制性作用遠遠超出人們的想像，如果沒有一個完善的流程，沒有一套正確的運作方法，績效管理註定要歸於失敗。
要想做好績效管理，就必須首先從方法上解決問題，用科學的方法和手段使績效管理被經理認識、喜歡和使用，解除存于經理心中的障礙，使經理願意按績效管理的思想去管理員工的績效，去輔導員工提高能力，願意和員工溝通績效，願意幫助員工提高績效水準，幫助員工成為自己的績效管理專家。
為了使績效管理在正常的軌道上正常運行，在運行的過程中不偏離其預定的軌道，真正發揮其綜合效應，企業就必須把經理與員工之間的對話作為績效管理的重中之重進行研究和發展，使績效管理成為經理和員工的對話與互動，使問題在經理和員工的對話溝通中逐步得到澄清和解決，使績效管理這座聖杯在經理和員工的溝通與互動中奕奕生輝！
為此，要做好績效管理，就必須做好經理與員工之間的績效對話，讓績效對話成為經理的習慣，用對話解決問題，使績效管理落到實處。
三、 “3+1”對話模式
依據績效管理的思想，我把績效管理過程歸結為“3+1”對話模式。績效管理是分三步走的對話過程，這也是摩托羅拉績效管理體系的首要原則。
所謂“3+1”對話模式，即把績效管理體系設計成對話績效目標、對話績效輔導和對話績效評價三步走的對話過程，外加一個控制環節，即記錄員工的績效，建立員工績效檔案。
這其實也是績效管理的流程體系的重要組成部分，從目標的設定到業績輔導到績效文檔記錄再到績效評價一個完整的運作體系。如果要使你的績效管理體系真正成為優秀的體系，這四個方面缺一不可。
為使績效管理體系科學有效，我們必須加強對“3+1”對話模式的研究和發展，使績效管理體系在可控範圍內實現三步對話。
一）第一步，對話績效目標
實踐表明，“目標+溝通”的績效管理方式最為有效和實用。任何的績效管理體系如果離開了績效目標，將必然再次回到暗箱操作的績效考核模式，重走老路。只有目標確立了，經理才更加清楚怎麼去進行有效管理，員工才更明白怎麼做才是符合公司的要求，和公司的發展相一致，只有目標一定的前提下才能保證未來的績效評估的公開、公平和公正。
從定位上看，績效管理在公司的管理體系中處於戰略管理的地位，它能幫助企業實現戰略遠景和目標任務，如果說公司的戰略規劃是一座金山，績效管理就是挖山人，幫助企業挖出前進途中的金子，它的輔助與推動作用將説明企業實現戰略目標。
公司的戰略遠景和目標任務是經理和員工對話的開始，經理必須首先和員工共同分享公司的目標，共同對公司的年度目標進行分解，先分解到部門，再分解到員工。
這裡又出現一個問題，分解公司目標的依據是什麼，是不是數數人數平均分配？當然不是。
就像蓋高樓大廈一樣，績效管理同樣需要奠基，要打好基礎。沒有前期的基礎準備，績效管理也會像空中樓閣一樣搖搖欲墜。
從人力資源管理的角度出發，職位說明書是績效管理的基礎。一切的績效管理活動都應從職位說明書出發，緊緊圍繞職位說明書展開、完善和發展。
經理和員工的手中都應該有一份員工的職位說明書，根據職位說明書的任務描述和職責要求，結合公司的戰略目標與年度計畫，在充分溝通和協商的基礎上確立員工的年度績效目標。
具體地講，每個員工都應該擁有一份個性化的績效目標管理卡，或者叫績效合約。一份有效的績效目標管理卡應著重體現兩個方面的內容，一是業務目標，根據年度目標的分解來制定，一是行為標準，根據員工的崗位職責來制定。內容不一定羅列很多，我們所要管理和考核的應該是對員工的成長、對企業的幫助的關鍵績效指標（KPI）。
確立績效目標主要應從以下幾個方面進行考慮：
1、員工本年度的主要職責是什麼？
2、員工為什麼要從事他做的那份工作？
3、員工完成任務時有哪些權力？
4、哪些工作職責是最重要的，哪些是次要的？
5、員工工作的好壞對部門和公司有什麼影響？
6、如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目？）。
7、經理如何判斷員工是否取得了成功？
8、經理如何才能幫助員工完成他的工作？
9、員工是否需要學習新技能以確保完成任務？
10、員工和經理在年中就工作任務問題如何進行溝通，以便瞭解工作進展的最新情況和防止出現問題？
目標應符合SMART原則：即具體的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可達到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相關的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基於時間的（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五項標準。
特別要注意的是，每一項目標應該都是可以衡量和考核的，不可衡量的目標不要出現在目標管理卡裡，因為那樣只能給經理帶來更多的麻煩，使自己陷入無法自圓其說的尷尬境地。
還要明確的一點是，績效目標一定是直線經理和部屬員工共同制定的，人力資源經理代替不了這個工作。每個部門都是一個具體的績效管理單位，直線經理是這個單位的主要績效管理責任人，對部屬員工的績效承擔主要責任和直接責任，只有直線經理有權對與下屬就目標達成共識並進行考核。也就是說，績效管理應符合提倡什麼就考核什麼的管理哲學。
二）第二步，對話績效輔導
績效目標設定以後，經理的主要工作就是輔導員工提高業績操作能力，實現績效週期之初所制定的目標。
績效輔導是績效管理的一個關鍵環節，它貫穿於績效管理過程的始終。實際上，業績輔導從設定目標就已經開始，績效輔導應從績效目標的設定開始到績效考核結果回饋結束。
績效輔導過程中，經理需要做哪些工作？
1、瞭解員工工作的進展情況；
2、瞭解員工所遇到的障礙；
3、幫助員工清除工作的障礙；
4、提供員工所需要的培訓；
5、提供必要的領導支持和智慧幫助；
6、將員工的工作表現回饋給員工，包括正面的和負面的；
做績效輔導時，經理可以：
1、每月或每週同每名員工進行一次簡短的情況通氣會；
2、定期召開小組會，讓每位員工彙報他完成任務和工作的情況；
3、督促每位員工定期進行簡短的書面報告；
4、 非正式的溝通（例如，經理經常走動並同每位員工聊天、午餐時間的交談等）；
5、當出現問題時，就所發生的問題進行專門的溝通，溝通包括正面的溝通和負面的溝通。
在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作或工作完成的不夠好的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工及時改正和調整。
幫助下屬改進業績應成為現代管理者的一個修養，一個職業道德，當然它更是一種責任，一個優秀的經理首先是一個負責任的人，負責任的經理也一定是一個優秀的輔導員與教練員。所以經理必須正確認識業績輔導的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業績水準和績效能力。
三）第三步，對話績效評價
在績效目標確定和持續有針對性的業績輔導的基礎上，在一定的時間對員工進行績效評價，以總結前一段時間員工的績效表現。
績效評價會議的意義和作用：
1、給員工正式的、定期的並且是記錄下來的回饋資訊；
2、用於決定晉升、漲薪、解雇等所需的資訊；
3、是一個研究如何才能提高績效的機會；
4、是一個認可優點和成功的場合；
5、是下一週期的績效計畫工作的基礎；
6、提供有關員工如何才能持續發展的資訊；
業績評價應把握以下幾個原則：
1、一致性
在一段連續時間之內，考核的內容和標準相對穩定，至少應保持1年之內考核的方法具有連續性、一致性；
2、客觀性
考核要客觀的反映員工的實際情況，避免由於光環效應、暈輪效應、新近性偏見等帶來的人為誤差；
3、充分性
考核是基於員工的整體表現而做；
4、公平性
考核要確保標準的公平性；
5、公開性
員工要知道自己的詳細考核結果，經理有責任及時回饋考核資訊並組織面談溝通；
業績評價的主要依據是員工的績效目標管理卡，即績效目標是什麼就考核什麼，績效標準是什麼就按什麼標準來考核。
在績效管理體系下的考核與原來的績效的根本區別在於：它是透明的，經理與員工的目標是一致的，標準是確定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。
績效管理體系當中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因為經理已經與員工做好全面細緻的溝通，兩者已就目標和結果達成了一致。
做到了這一步，經理就可以名正言順地與員工談論考核，可以放心地與員工溝通最終的考核結果，這裡，績效回饋已不再是一件痛苦的事情，反而成為一件快樂的事情，因為它使經理和員工在工作當中體驗到了成功與進步，績效管理使經理和員工都獲得了實現自我的機會和體驗。
在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要經理太過費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做得怎麼樣在績效目標、平時的溝通、經理的記錄裡都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非經理，經理只須從第三者的角度保證其公平與公正即可。
所以經理在業績評價中可以扮演公證員的角色，站在第三者的角度評價員工的表現。
業績評價的完成不代表績效管理過程的結束，之後經理還應將績效評價的結果回饋給員工，與員工一起分析過去一個績效週期內員工存在的問題，幫助員工制定改善計畫，使員工績效中存在的不足被員工認識和改進，這個過程也很重要，不可省略。
四）對話之外：對話過程的控制
最後，還有一個問題需要特別注意，就是經理如何控制績效管理的過程，以保證評價的公平與公正？
最好的辦法就是做績效記錄，形成績效文檔，也就是前面所講“+1”的部分。
績效管理的一個很重要的原則就是“沒有意外”（No surprise），即在年終考核時，經理與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的，經理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，至少不應該出現大的分歧，一切都應是順理成章的。
正如前面所述，爭吵是讓經理比較頭疼的一個問題，也是許多的經理回避績效，回避考核與回饋的一個重要原因。為什麼會出現爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據，因為沒有明確目標和清晰的標準，沒有過程當中的對話溝通，是這些因素積累導致的結果，因為沒有，所以員工才敢於理直氣壯地和你爭論，你據理力爭。
為了避免這種情況的出現，使績效管理變的更加自然和諧，經理有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員。記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以此作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有大的意外發生。
通過持續不斷的觀察和記錄，經理就可以掌握員工的全部績效資料，有效掌握員工實現績效目標的過程，做到手中有據，心中有數，考核也因此變得更加公平和公正，溝通與回饋將不再是一個難題。
績效管理沒有完美的體系，卻有成功的方法，“3+1”的對話模式無疑將推動我們的績效管理實踐向深入開展。