GE在20世紀80年代所取得的傲人的業績，高速的發展，使得“數一數二”戰略成為世人矚目的焦點，倍受讚譽與景仰。正如數學中最優美的“不動點定理”所陳述的那樣：在各種變化中，總可以找到一個不變之量，在不斷變化、動盪不安的市場競爭中，“數一數二戰略”仿佛就是這個數學定理中的不動點，成為企業制勝的萬能法寶，爭先效仿的對象，而對韋爾奇的稱呼也由他極其厭惡的“中子彈傑克”變為“了不起的傑克”，這一切變化皆因為“數一數二”奏效了，並給GE帶來了巨大的成功。
“數一數二”戰略對20世紀80年代的GE業務產生了革命性的推動意義，為GE創造出了一個個為世人矚目的神話。但隨著時間的推移，到20世紀90年代中期，這一戰略仿佛有點後勁不足，並逐漸顯現出疲態來。為了保持企業持續、穩定的高速增長，1995年，一個由50位GE中層經理組成的小組被賦予一項艱巨的任務——他們要在一個月的時間內，就“如何使GE這樣成熟的綜合性大公司像新興小公司那樣蓬勃發展”這個題目展開訪問和分析。這個小組希望能從軍事領域的經驗中得到一點啟發，他們來到了美國陸軍學院，在那裡他們和那裡的上尉們展開了一場激烈而新穎的討論。結果GE堅持了十多年的“數一數二戰略”受到了一位上尉的嚴厲挑戰——“如果GE堅持‘數一數二’的經營策略，是否意味著它將放棄許多很好的商業機會?”
這個疑問無疑是當頭棒喊，使傑克·韋爾奇和通用電氣在“數一數二戰略”的思維定勢裡驚醒過來。GE管理層在實施這一戰略的同時，也開始審視它的有效性，因為隨著越來越多的GE業務實現“數一數二”目標之後，“數一數二戰略”的負面意義就日漸突顯：GE的經理們越來越趨向於限定一個市場，讓市場來滿足數一數二的目標，從而確保自己的領導者地位。對於GE來說，市場定義得越廣泛越好，但許多人為了保證數一數二的地位，卻把市場限制在過於狹小的範圍內，在這種情況下，“數一數二”戰略已經流於形式，起不到它最初的作用了。
例如，GE電力事業部為大的公用設施製造產品，集中精力於大的電廠上，並將這定義為市場，卻將在世界上廣泛分佈的正迅速發展的其他市場忽略不計。因而，也就不生產那些領域的產品，因為它己經劃定了自己的市場。又例如電冰箱事業部，它在整個冰箱市場中可能排第五，但它彙報業績時，說自己在高檔冰箱市場上排第一，這也沒錯。這種採取狹窄視角看待一個市場的方法，被某些經理們利用來標榜自己數一數二的地位，在經歷千辛萬苦實現“數一數二”之後，坐守這一隅的“冠軍”也就成為該部門惟一可以做的事，完全漠視相關領域內的種種機會。因為沒有誰喜歡被“整頓、出售或者關閉”，而重新定義市場將會使自己處於這樣的風險之中。這種情況使得GE在運用“數一數二”戰略力求取得更大利潤的同時，也為它的發展埋下了潛伏的危機並增添了難以預測的變數。
這種不能捕抓新的商業機會所導致的後果無疑是致命的：個人電腦的鼻祖——蘋果電腦因為拒絕相容而失去了個人電腦領域的領先地位，最終只能偏安於專業電腦一隅；IBM在大型機領域雖然從來都是“數一數二”，但由於沒有很好地捕捉PC領域的商機，而被眾多的後起之秀超越，還差點釀成了“美國歷史的遺憾”；福特汽車在T型車領域的霸主地位從來沒有被動搖過，但由於漠視其他車型的市場機會，最終只能與汽車冠軍與亞軍的寶座絕緣……
隨著問題的逐漸顯露，韋爾奇也覺察到了“數一數二”的弊端。其中，最大的問題在於“數一數二”會使企業的戰略變得保守、缺乏進取精神。他承認：“我一直宣導的‘數一數二’的思想具有很大的局限性。人們都將自己的市場界定得很小，以保證其數一數二”。用他自己的話來說當時的GE就像一個吹噓自己市場份額第一的咖啡桌生產商，僅僅是應為害怕市場佔有率下降而不敢涉足潛存巨大商機的整個傢俱市場。
事實上，從1997年開始，正當大家還沉迷於“數一數二”戰略原則所帶來魔幻般的效力時，“數一數二”已經開始在傑克·韋爾奇的嘴邊消失了。取而代之的是“重新定義市場”，以一種更為廣闊的視角來看待其所有的市場。這樣GE能夠更廣泛地開拓市場，而不僅僅是占市場的10%或者更少。例如，歷史上GE僅僅只為自己品牌的發動機提供服務和配件，但從1997年開始，它也開始為其他的產品如Pratt & Whitney和羅爾斯.羅依斯的飛機發動機提供修理服務和配件。通過重新定義市場，雖然企業的排名可能會下降，如電力事業部在重新定義的市場中只位居第三，但卻使GE能以更廣泛的市場定位去獲得更多的利潤！
通過對GE的“大兒子” ——GE資本的研究，我們發現了一個令人驚訝的事實：作為GE最主要的收入來源，GE資本占GE總收入的40%左右，這個GE最為強大的中流砥柱，本應起到一些榜樣效應和示範作用，但它不僅在“數一數二戰略”上是一個絕對的“後進份子”，甚至在不自覺間還摒棄了這一久負盛名的戰略。GE資本事業部的首席執行官加里C. 溫特說，“不要對我們運用這種戰略，金融業包羅萬象。花旗銀行是最大的銀行，但卻只擁有1 %的市場。對GE資本事業部的27個事業部門來說，是不是第一並不重要。通過確定我們特定的顧客群，我們可以一樣做得很好，我們是最大的轎車租賃商，但在銀行卡事業部裡我們可能只排第14或第15位。”
一向“治軍從嚴”的傑克·韋爾奇怎麼會允許這種事情發生呢？是傑克·韋爾奇偏心犯的錯嗎？連GE都不用“數一數二”？“數一數二”戰略已經不適應時代的要求？我們被韋爾奇騙了嗎？答案當然是否定的。
GE資本之所以能置“數一數二”戰略於不顧，並不是因為它居功自傲，更不是傑克·韋爾奇網開一面，而是因為一個“數一數二”戰略並不是放諸四海皆可用的萬能之鑰，在其使用上有一些特定的要求，而GE資本正是它不能發揮作用的市場。
我們不妨重讀一下傑克·韋爾奇對“數一數二戰略”的詮釋——“當你是市場中的第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，你後面的公司在困難時期將不得不兼併重組”。
意思再明顯不過了，傑克·韋爾奇追求“數一數二”，並不是他對排名有什麼特殊的偏好，而是因為他要獲得壟斷市場的規模優勢，要掌握該行業的話語權。這才是傑克·韋爾奇“數一數二戰略”背後的真解。
戰略大師邁克爾·波特從產業理論的角度提出：一個產業內部的競爭狀態取決於五種基本競爭作用力，包括潛在進入者的威脅、買方討價還價的實力、賣方討價還價的實力、替代產品或服務的威脅以及產業內現有公司之間的競爭，這五種作用力正是產生產業競爭戰略方法的驅動力。
我們知道，完全的市場競爭只能得到平均利潤，壟斷才能獲取超額利潤，要想在“物競天擇，適者生存”的激烈市場競爭。