在激烈的企業競爭與飛速變化的市場環境中，企業經營的成功，取決於是否能在產品的品質、成本、創新以及提供新產品的速度上達到更高的水準。因此，通過促進企業和員工在這些方面的工作績效，從而改善企業整體績效為目的的績效管理活動，越來越受到企業的重視。2006年，美國《商業週刊》的調查表明：企業成功的第一要素是績效管理（PerformanceManagement）。
績效管理是一個持續的交流過程，該過程是完成由員工和直接主管之間達成的協議的過程，並且在協議中對有關的問題提出明確的要求和規定。它是一個完整的系統，在這個系統中，組織、經理和員工全部參與進來，經理和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的願景規劃和戰略目標。隨著知識經濟時代的到來，集團公司對人力資源科學化與人本化相結合的管理模式的重視，績效管理已經成為企業領導所關注的焦點之一。
一、集團公司績效管理理念的誤區
目前我國集團公司績效管理的誤區不少，但導致這些誤區的深層原因卻屈指可數。其中最根本的原因是管理者理念的錯誤。大量的諮詢案例表明，以下幾個方面的理念在整個績效管理過程中起著基礎性的作用。
系統理解績效管理，績效管理不等同於績效評價。集團的管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為系統，而是簡單地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。績效管理是經理和員工持續的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協議，並以此為導向，進行持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。績效評價只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性迴圈，造成員工和經理之間認識的分歧。
調動員工的積極性，不要控制員工。績效管理應該是一個全員參與，並且自覺自願參與的管理體系。只有讓員工知道績效管理對他們的益處，並設法讓他們積極參與到績效管理的整個過程，績效管理才能發揮巨大的作用。
重要的是管理者的能力，而不是使用何種工具。重視使用何種管理工具，忽視由誰來使用工具，是現階段我國企業管理實踐中的一大弊端。目前各種可供選擇的績效管理工具繁多，各有優缺點，關鍵並不在於哪個工具最好，而在於使用者能夠靈活選擇並有效地運用。
注重溝通和共識。在績效管理的任何一個環節，“溝通和共識”都不可缺失，績效管理的大部分活動，或許都是一種溝通過程。
抱定持續改善的信念。任何複雜的流程都不是一次百米衝刺，持續改善是流程的生命力所在。在實施過程中不可避免地會遇到困難，除非萬不得已，不要全盤否定已經建立起來的體系。同時要注重有效性，不要複雜化。管理工具越複雜，績效管理就越會變得機械化。這將大量佔用組織的時間，並加大管理者和員工的負擔。
二、集團公司績效管理的方法
一個完整的績效管理一般包含四個相互關聯的體系：目標分解體系、目標責任體系、結果測量體系、結果運用體系。
目標分解體系：參照KPI、平衡記分卡的理念，找到真實具體的目標，確定各項目標之間的優先秩序，平衡短期任務和長期戰略之間的資源配置，並將它們合理分解到各個部門和個人。
目標責任體系：與員工一起討論設計各個目標可以執行的具體的衡量指標，層層落實，責任到人，使員工真實的感受到成就感和責任感。
結果測量體系：建立一整套可以橫向、縱向比較的評估體系，使績效考核的結果清晰可量化，同時各個部門、各級員工之間可以有一個公平合理的參照體系，建立一套規範的評估程式和方法，使評估過程最大限度的體現員工的真實結果。
結果運用體系：對員工經過共同努力取得的成果進行公平合理的分配，依據個人的績效表現進行評估並兌現承諾。對人員的綜合表現和素質進行評估，重新確定他們在組織中應有的地位和將來發展的方向，據此設計個性化的培訓方案或其它成長計畫。
三、集團公司績效管理的工具
目前世界範圍內被知名集團公司廣泛應用的績效管理的工具主要有兩個，一是發展較早的關鍵業績指標法（KeyPerformanceIndicator，KPI）和20世紀90年代初產生並被廣泛應用的平衡計分卡（BalanceScorecard，BSC）。另外，經濟增加值（EconomicValueAdded，EVA）和智力資本評價（IntellectualCapitalEvaluation，ICE）也逐漸被企業所熟悉和應用。
1.關鍵業績指標法（KPI）
企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化並不現實，也沒有必要這麼做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。
企業關鍵業績指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的；A代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性（Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限（Timebound），注重完成績效指標的特定期限。
建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。
一般來說，主要的過程包括：#8226；明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI.
#8226；各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
#8226；各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
#8226；指標體系確立之後，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水準，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
#8226；最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價物件的績效，而且易於操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI.只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要問題。例如處於超常增長狀態的企業，業務迅速增長帶來企業的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規範不健全成為制約企業有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業具有戰略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。
KPI的注意力是在績效指標與企業戰略的掛鉤上，其弱點主要是：其一，雖然它正確地強調了戰略的成功實施必須有一套與戰略實施緊密相關的關鍵業績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業的基層管理及操作人員。其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。
2.平衡計分卡（BSC）
平衡計分卡最初源於1990年美國諾頓研究所主持並完成的“未來組織績效衡量方法”研究計畫。
該計畫的目的在於找出超越傳統以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”。在此基礎上，這項計畫的帶頭人——美國著名管理會計學家、哈佛大學教授卡普蘭（RobertKaplan）和諾頓研究院（NolanNortonInstitute）的執行長DavidNorton又進行全面而深入地研究，並於1992、1993和1996年分別發表了《平衡計分卡：良好的績效評估體系》、《平衡計分卡的應用》和《將平衡計分卡用於戰略管理系統》三篇論文，此後又出版了《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統》和《平衡計分卡——戰略目標的轉換》等專著，使平衡計分卡的理論與方法得以系統化。
平衡計分法最突出的特點是：將企業的願景、使命和發展戰略與企業的績效評價系統聯繫起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業的戰略為基礎，並將各種衡量方法整合為一個有機的整體。
平衡計分卡在保留了傳統財務指標的基礎上，增加了客戶、內部業務流程、學習和成長三方面的非財務指標，從而可以達到全面計量企業績效的目的。平衡計分卡具有以下幾個特點：①平衡計分卡既是一種評價系統，也是戰略管理的重要組成部分，還是一種企業管理制度；②平衡計分卡重視對企業長遠發展的評價，即評價指標中包括影響企業長遠利益的因素；③平衡計分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財務指標的有機結合，能夠對企業的經營績效和競爭能力進行系統的評價；④平衡計分卡重視對企業經營過程的評價，即指標中包括評價企業的經營活動能否滿足客戶需要；⑤平衡計分卡重視企業與外部利益相關者，如客戶、供應商、戰略夥伴以及政府等的關係；⑥平衡計分卡重視對企業可持續發展能力的評價；⑦平衡計分卡從分析創造企業經營績效的驅動因素入手，找出企業存在問題的真正癥結所在，以確定企業為實現某種戰略目標所必須改進或發展的方面。例如：平衡計分卡在對企業要提高資本回報率進行分析時，就可按照下列因果關係鏈展開：提高投資回報率——提高客戶對產品的認可程度——提高準時交貨率——縮短產品生產週期並控制產品品質——提高員工技能。
平衡計分法中的所謂“平衡”是指在以下四個方面間保持平衡：
（1）在長期與短期目標之間；
（2）在外部計量（股東和客戶）和關鍵內部計量（內部流程/學習和成長）之間；
（3）在所求的結果和這些結果的執行動因之間；
（4）在強調客觀性測量和主觀性測量之間。
平衡計分卡的主要缺點是在學習、創新和成長方面，業績指標常常前後矛盾，缺乏明確的分界線。
3.經濟增加值（EVA）
目前許多英、美公司都在使用EVA系統來評價企業業績。EVA系統是美國紐約斯特思#8226；斯圖爾特諮詢公司（SternStewrtCO.）所提出的一種績效評價與激勵系統。它的目的在於使公司經營者以股東價值最大化作為其行為準則，積極謀求企業戰略目標的實現。EVA（EconomicValueAdded）即經濟增加值，是指一定時期的企業稅後淨利潤與投入資本的資金成本的差額，用於衡量企業財富的增加量，與傳統的績效評價體系相比，具有鮮明的特點和明顯的優越性。
首先，EVA不受公認會計準則的限制，其使用者可以根據需求做出適度調整，以獲取相對準確的資料，從而降低了會計準則引起的經營績效扭曲現象。其次，EVA將股東利益和經理業績緊密聯繫在一起，避免了所有者與經營者之間的討價還價，克服了經營者的利潤粉飾行為。第三，EVA同時提供了資本市場對企業的評價、企業內部的資本預算以及管理者績效評估的測定和分析工具。
但是EVA也有其缺陷。它以財務管理理論為基礎，依賴財務模型的計算，因此在對企業價值創造的揭示指標上體現為單一的綜合業績指標。EVA關注現金流量，以財務引導戰略決策的制定；而以財務模型計算的結果為決策制定的依據會使財務指標計算的事後性和滯後性帶來決策制定的滯後性。“企業發展的動因是財務資本”這一觀念反映出EVA結果驅動過程的作用機制，由於結果對過程起到的只是指導和驅動作用，因而缺乏真正能對內部經營過程進行有效計量和評價的手段。
4.智力資本評價（ICE）
智力資本是企業在價值創造過程中藉以獲取超額收益、取得持續競爭優勢的人力資本、市場資本、組織資本、智慧財產權資本等各種知識資源的有機綜合體。智力資本評價以核心競爭能力理論為基礎，認為智力資本是解釋企業市場價值與帳面價值之間巨大差額的原因，是企業未來競爭與發展能力的來源。由這個思路出發，智力資本評價體系非常重視智力資本（無形資產）之間的配置，著眼於從企業內部核心能力的提高來獲得長遠的發展。
智力資本評價的難點在於運用何種方式對智力資本進行量化進而有效評價。VAIC（ValueAddedIntellectualCoefficient）是對智力資本進行評價的一種方法。其思路是，由於企業業績取決於企業運用財務資本和智力資本的能力。因此，對業績的評價由對實物資本增值效率的評價及智力潛力增值效率的評價兩部分組成，二者分別用財務資本增值係數和智力潛力增值係數來表示。這種方法指標設置簡單，在一定程度上能反映企業智力資本的情況。但是指標設計得簡單往往會影響對一些方面的評價。IC指數法是智力資本評價的新進展。它採用相關關係比較的方法，通過智力資本指數和財務資本指數與市場資本指數之間以及各種智力資本指數之間的比較，來揭示智力資本的增減情況。但它只能根據智力資本指數與財務指數和市場指數之間的正相關關係來瞭解智力資本增值的大體趨勢，而無法知道智力資本指數與其它指數之間的確切關係。