我和一個自己創業做到千萬身家的企業老總聊天，他談到了自己在企業管理上的一個苦惱，就是如何考核各地分公司的銷售業績。我以為這個問題很簡單，隨口說到，“最簡單的做法，就是拿會計帳上的收入和淨利潤做基礎資料來考核唄。”
他回答說，“我的公司也是這麼做的。結果是各地分公司的經理，到了每年最後兩個月，真的有點兒像電影裡的‘黃世仁’一樣，四處催客戶付錢，拼了命地抓收款，就為了把收入做上去。沒有人再像年初那樣，努力見客戶、簽訂單和發貨。這樣弄下來，有時第四季度的收入能達到全年收入的60%.但是，這樣搞的每年第一季度的發貨量和收入都很淡。”
我疑惑地問他，“難道你們的收入不是按照權責發生制記帳嗎？”
他反問我，“什麼是權責發生制？”
…
在這樣一本名字叫做管理學家的雜誌上解釋“權責發生制”這樣一個會計理論裡的基本概念，是要冒著被批評為“只知道賺稿費”的風險的。但是，當我詢問了幾位多年從事企業管理的人士並從企業管理的角度思考了一下“權責發生制”以後，我覺得有必要對我國的企業管理人員做一些基礎會計知識的普及。
根據國際財務報告準則的權威解釋，權責發生制是“在交易和其他事項發生時（而不是在收到或支付現金或現金等價物時）確認其影響，而且要將它們記入與其相聯繫的期間的會計記錄並在該期間的財務報表中予以報告”[1].中國的會計準則，也是按照這個概念來操作的。中國的稅收制度，在絕大部分時候也是按照這個會計概念來規定的。但是，稅務機構在現實操作層面的執行，由於稅務征管人員在人數和能力上的限制，和制訂規定時候的理念就還有些距離。
舉個例子來說明一下這個概念。假設某公司是生產銷售排水管道用的密封件的。銷售人員在2004年10月份和一家工程公司簽了一個銷售合同。根據合同規定，這批貨要在2004年12月初發貨，以滿足這家工程公司在12月的工程建設的需要。貨款將在2005年1月支付。這家公司完全按照合同要求執行了合同，並在2005年1月收到了貨款。那麼，這筆銷售收入，按照權責發生制的要求，應該算做是2004年12月的銷售收入，而不是2005年1月或者2004年10月的銷售收入。
我去企業裡的時候，經常為類似這樣的問題造成的數字差異而苦惱。像上面這個銷售收入的例子，如果我問銷售部的經理2004年的銷售數位，他很可能會把這筆業務算做2004年10月的銷售數字，因為在他看來，這個合同簽下來了，他們銷售部的辛勤努力就有了結果，銷售部的工作就大半完成了，因此這筆金額應該算做他們2004年10月的業績。而如果我問企業總經理，他卻很可能會把這筆業務算做2005年1月的銷售數位，因為在他看來，這筆貨款收回之前，所有已經做的工作都可能會給企業帶來損失。只有收到了款，才算是工作完成了。
企業裡怎麼解決這個口徑差異的問題呢？很多企業相信“現金為王”—不收到貨款，不算業績。結果就是文章一開始那個老總的苦惱：每年的最後兩個月，所有的分公司經理們都像“黃世仁”一樣在四處催帳，沒有人再關心為明年簽一些新的訂單。而我國的按月繳納增值稅和營業稅，也加重了企業不收款就不記收入的理念。
無疑，這樣的一種以收款為中心的內部考核方式，是不完善的，很容易被各地分公司的經理操縱。當收款不足時，經理們四處求爺爺告奶奶一樣地催款。一旦收款達到了今年的目標，經理們就反過來拼命拖延甚至拒絕客戶的付款。這樣的考核方式，不能很好地激勵分公司的經理們為公司整體利益考慮。
那麼，換成按照簽合同金額來考核經理們又如何？同樣有問題。經理們可能會延遲簽合同的時間，也可能今年先簽了合同讓自己達到考核目標，第二年再把合同作廢。人為操縱的因素仍然很多。
相對來說，最合理的辦法，是按照權責發生制下的收入金額來考核經理們。拿前面的那個例子來說，那家作為客戶的工程公司，在企業銷售人員和經理的要求之下，也許會答應銷售人員晚一些簽合同甚至不簽合同或者早一些簽合同，也許會答應銷售人員慢點兒付款或者快點兒付款，但他們會堅持要求2004年12月發貨，不能早，也不能晚。早了，他們自己要負擔額外的在工地上儲存保管的費用；晚了，他們的施工進度要受影響。這個發貨時間，是按照業務的進程而確定的，是最不容易被人為操縱的一個指標。正因為如此，會計準則選擇了這個時間點來作為會計核算的依據；基於同樣的理由，企業的老總也可以選擇這個時間點作為考核下屬的依據。
當然，沒有任何考核方法是完美的，單一指標的考核方法就更容易被人鑽空子。這一個權責發生制的考核方法，最讓老闆們擔心的，就是收款的問題。為此，有的企業的銷售業績考核指標是這麼定的：
簽下合同，算作實現了合同金額10%的銷售業績；權責發生制下完成了銷售，算作實現了合同金額60%的銷售業績；收到貨款，算作實現了合同金額30%的銷售業績。
這個10%、60%、30%的比例具體怎麼定，當然可以是“仁者見仁，智者見智”，根據企業的市場環境來調整。這個考核方法所反映出來的思路，是一個綜合的考核體系而不是單一的考核指標。將這樣一個思路不斷發展下去，我們就可以得到平衡記分卡考核體系的一個雛形。
權責發生制的考核指標，不僅僅可以用在銷售業績的考核上，同樣可以用在成本費用的考核上。文章開頭的那位老總，也遇到過分公司經理們到了第四季度就拖欠辦公室租金的問題。相信改用權責發生制的考核指標能夠幫助他解決這個問題。權責發生制的考核指標無法幫他解決的，是分公司經理們覺得達到了本年費用考核目標後在第四季度突擊花錢的問題。這個問題涉及到的理論就太廣泛了，我們先跳過吧。
所以，我不是在談會計，我是在談績效考核，在談管理。任何一門專業知識裡，都會有一些東西可以用在管理上。這就是管理者為什麼要成為雜家的原因。