引言 “企業不應僅僅被看成產品和服務的組合，更應該是能力的組合”——《為了未來的競爭》，GaryHamel和C.K.Prahalad許多企業在招聘時總希望找到潛力高、未來可堪大用的人才，但往往那些看起來很優秀的員工以後卻無法達到預期效果。各種證據表明：80%~90%的企業在不斷發展的同時，不能保證員工的可持續提升。
這種現象導致的直接後果就是，這種員工發展滯後性大大削弱了這些企業的市場競爭力和突破力，甚至錯過了企業成長黃金期，從此走向平庸。我們很清楚，對於一個企業，戰略是透明的，即使你有一個很高明的策略，競爭對手也能夠很容易地仿效。而工業的半衰期一直在縮短，對於許多公司來說，這意味著人是最具競爭力優勢的資源。
如今，戰略人力資源管理時代已經到來，但人力資源管理工作如何才能真正具有戰略意義？我們欣喜地看到，隨著“勝任力”（Competency）的理念在國際上被人們逐漸認同和接受，越來越多的公司在專業機構的幫助下建立了勝任力模型（CompetencyModel），用以指導選人、育人、用人和留人工作。
已進入中國的IBM、聯合利華等跨國公司是利用能力模型改進企業管理的典型代表。在筆者公司協助下，在中國移動、中脈集團等企業也建立了勝任力模型，並開始在人力資源管理工作中系統地應用。勝任力的內涵和外延勝任力（Competency）概念從20世紀90年代傳入中國，之後無論在命名或是定義上都爭議頗多，“素質”、“勝任特徵”、“能力”、“勝任力”等都被不同的學者使用過，而對其的定義更是百家爭鳴，委實讓非專業人員混淆不清。
那麼，究竟準確的勝任力概念是什麼呢？麥克利蘭教授是如此定義的：真正能區分生活成就或工作業績方面優劣的深層次的個人條件和行為特徵。一方面，勝任力是隱藏在表像背後的深層次特徵。既然是深層次特徵，那麼肯定是難以衡量的，如動機、價值觀等，而知識、技能這些非常容易觀察和衡量的特徵，如金融專業知識、電腦操作技能，並不屬於勝任力的範疇。另一方面，勝任力是真正區別生活成就或工作業績方面優劣的個人特徵。崗位勝任力不是從事某崗位的任職資格和必要條件，它是在該崗位表現優秀的充分條件。所以，崗位任職資格是篩選差的，但留下的不一定優秀；而崗位勝任力則是在崗位任職資格的基礎上，留下優秀的。
此外，勝任力是剛性不變的。固然，有些時候看起來績優人員比一般人員學歷高、知識豐富，但是這只是一個表像，因為其他績優者可能並不具備同樣的知識背景；而崗位勝任力表現在每位績優者身上都是一樣的。基於事件流程的“新五力模型”然而，縱觀國內外著名企業的勝任力模型，有些是自建的，有些是諮詢公司輔助建立的，從結構上和內容上來看，有共同點但更多的是差異。這也很容易理解，畢竟不同行業或企業對同一崗位的要求也會有不同。
然而，筆者在研究和實踐的過程中，一直存在一個疑問：究竟是否存在一個通用的勝任力結構，即可以涵蓋各種類型的企業、組織乃至所有崗位的勝任力模型結構？這個假設非常瘋狂，看起來就像天方夜譚，但是，筆者認為這是完全可行的。通過研究和實踐，筆者創造性地提出了基於事件流程的“新五力模型”，也就是通用勝任力模型的邏輯結構。
首先，我們不能否認，企業任何一個崗位，哪怕是最基層的員工，都有因為業績和能力一步步晉升到中層、高層甚至老闆者的可能性。如果這種可能性成立的話，那麼該員工身上顯然具備他所從事崗位的勝任力要求，包括基層、中層、高層和老闆者崗位。進一步推斷，該員工有可能勝任企業的所有崗位，也就是說，該員工具備的勝任力結構足以涵蓋企業所有崗位。
此外，我們經常在新聞上看到，國外某著名企業CEO跳槽到另一家不同行業的跨國企業擔任CEO，並取得不斐成績。這意味著什麼？這無疑證實了勝任力與知識、專業等無關，並且不同企業的老闆者崗位其勝任力結構應該是類似的，甚至是相同的，同理類推，不同企業工作使命相同的崗位的勝任力結構也是相似或一樣的。然而，僅僅理論上成立是不夠的，如果要涵蓋所有崗位的勝任力要求，那麼通用勝任力結構還須滿足四大基本原則，方可付諸應用。
◆原則一：窮盡（Exhaustive）窮盡，是指必須涵蓋所有行業所有崗位的所有勝任力要求。這並不是指我們必須調查所有的企業，那不可能也沒有必要。因此，窮盡原則實際上要求通過建立完整、系統的邏輯結構，從有限的個案研究推斷出的勝任力結構的一般規律。
◆原則二：獨立（Exclusive)獨立，是指在窮盡的基礎上，勝任力結構的內容分類必須涇渭分明，不交叉，不重疊。獨立原則的意義在於勝任力結構的每項內容都沒有歧義，並且都具備唯一的代表性。
◆原則三：平行（Parallel）平行，是指勝任力結構的內容分類必須建立在同一層面上，不能錯位。舉例來說，就像“工作”與“生活”是同一層面，而“逛街shopping”則是從屬於“生活”，它與“工作”不在同一層面上。因此，平行的必然是獨立的，但獨立的並不一定是平行的。
◆原則四：適度（Measurable)適度，是指勝任力結構的分類專案不多不少，不粗不細。太粗放的分類不具操作性，而太精細的分類則導致過高的應用成本。就像一年分四季、12月、365天、8760小時一樣，都是正確的分類，然而更多情況下我們使用的是x月x日，而不是x季度或x小時。毫無疑問，滿足四大基本原則並不容易。筆者對國內外著名企業的勝任力模型進行深入研究後，並經過若干個勝任力諮詢項目的實踐和調整，創造性地提出了基於事件流程的勝任力模型結構，這就是“新五力模型”。“新五力模型”嘗試性的將勝任力結構歸為五大維度和十一項特質，並且每項特徵的行為表現按程度不同劃分為5個等級，更重要的是，所有企業任一崗位的勝任力要求都包含在“新五力模型”內。
基於事件流程的“新五力模型”基於事件流程的“新五力模型”，充分體現了窮盡、獨立、平行和適度原則。一方面，任何崗位的工作都是由一件一件事情組成，那麼，能把崗位每一件事情都做好也就意味著勝任該崗位。另一方面，做每一件事情，如圖所示，無論大小都必須經過洞察、驅動、決斷、推動和應變五階段。首先，你必須理解該事情的真實內容；其次，你要決定處理該事情的出發點和目標；再次，你要收集、分析資訊，並作出決策；然後，有計劃的組織和調動資源，推動事情進程；最後，在推動過程中可能會出現各種意外和變化，你必須積極面對並努力促進結果達成。
所以說，“新五力模型”概括了所有勝任力要求的共性，為企業自主構建勝任力模型提供了很好的模版。此外，基於事件流程非常符合我們的思維習慣，這也使“新五力模型”在現實應用中事半功倍。
Blog一下：國內外著名企業的勝任力模型
1）L公司（國內著名IT企業）的老闆勝任力模型管理自己：進取心、服務客戶管理團隊：溝通和影響力、授權與信任、員工輔導管理工作：結果導向、系統思考管理戰略：戰略規劃和執行、戰略傳承、經營敏感
2）M公司（通信業著名跨國公司）勝任力模型遠景：關注未來、關注外部、關注商業發展倫理：尊重商業道德、尊重他人緊迫感：激勵式的老闆、及時決策、掌控複雜性、瞄準全球化標準執行力：達成商業結果、信守承諾、開拓市場、創造價值、適應變革精力：溝通清晰有力、團隊工作有效、建立互相信賴的合作、發展出色的員工
3）H公司（服務業著名跨國公司）勝任力模型老闆：願景與策略、顧客中心、利潤導向、誠信、風險決策、變革管理問題解決：管理複雜性、概念思考、目標導向系統探索、直覺創造力贏得他人：建立關係、直率談話、影響和建立廣泛聯繫、跨文化能力、影響、管理衝突老闆他人：關係他人、用目標管理、發展員工、老闆合資單位態度：追求卓越、自信與勇氣、倫理和正直、壓力承受、自我改進國際商業：全球化視野、當地語系化……以上這些都是著名企業的勝任力模型，我們還可以列舉很多很多。
這些公司的勝任力模型各不相同，但洋洋灑灑的勝任力要求看起來都挺專業的，但實際上，這些企業的勝任力模型有些無法符合窮盡原則，有些特質相互交叉，層次感差，毫不客氣地說，由於缺乏專業指導，這些企業構建勝任力模型隨意性大，在現實應用中很難對員工起到直接的指導作用，更談不上讓企業找到真正適合並能作出長久貢獻的員工。
結束語看到最後，相信讀者也會有質疑，難道“新五力模型”就一定準確？沒有其他更好的勝任力結構？不是的。筆者只是在盡力弄明白勝任力這回事，至於是否明白了，那也只能由大家來評論了，如果能起到抛磚引玉的作用就很不錯了。此外，雖然不同企業可以共用通用勝任力結構，但並不代表他們的勝任力模型完全一樣。不同崗位勝任力的重要性是不同的，並且其勝任力等級和行為表現也是各不相同的，這種區別完全能夠體現出行業和企業的特性和差異。